經濟下行壓力增大，許多企業(yè)正遇到經營難題。此時，也常常能看到公司的逆周期布局，用蘇寧控股董事長張近東的話說是“無限風光在險峰”。

　　互聯網時代，我們見證過太多的明星公司的快速成長，然而有多少高速成長的企業(yè)能承受一次環(huán)境大變革?

　　轉型是需要經歷陣痛的，不同的時代有不同的市場環(huán)境，在一個時代成功，有可能是時勢造英雄，能安然度過幾個時代，或許更值得尊敬。

　　這一點，百年老店們或許能給我們一起啟示。

　　另外，我國改革開放浪潮中成長起來的企業(yè)同樣值得尊敬，連續(xù)的變革浪潮，意味著企業(yè)需要更高的適應成本。

　　近日，喻拓在看一本關于企業(yè)轉型的書《從+互聯網到互聯網+，蘇寧為什么能贏》，講的也是蘇寧成長的歷史，也是變革的歷史，分享給大家，或許對各位朋友的2016年有所幫助。

　　轉型的時機選擇

　　如上文所言，轉型是痛苦的，有可能需要經歷長時間的掙扎。企業(yè)大轉型通常面臨兩種選擇，痛苦的轉型并活下來，痛苦的轉型并死去。

　　轉型的企業(yè)千千萬，轉型的姿勢各有不同，轉型時機的選擇尤為重要。轉型不是垂死掙扎，而是適應大形勢，以求企業(yè)有更好的發(fā)展藍圖。不同企業(yè)的轉型選擇，結果都會是不同的。

　　在蘇寧25年發(fā)展歷程中，經歷多次大環(huán)境變革浪潮，企業(yè)也經歷過許多次的變革，先分享蘇寧的2次代表性轉型。

　　受益于社會大環(huán)境，蘇寧的創(chuàng)業(yè)早期階段也算發(fā)展迅猛，創(chuàng)業(yè)九年后，空調行業(yè)出現一個挑戰(zhàn)，供求關系變化導致上游渠道策略的調整，蘇寧的一次重大轉型也發(fā)生于此時。

　　彼時，我國家電消費進入普及階段，市場規(guī)模迅速放大，但行業(yè)利潤卻大幅下降。這種情況下，經過分析和思考，蘇寧董事長張近東決定放棄批發(fā)業(yè)務，全面轉型零售，要知道這部分業(yè)務一年可是有5億美元。

　　盡管這個決定遭到公司部分中層的反對，但是張近東認為我國家電消費將進入零售階段，堅持批發(fā)業(yè)務就會激化與供應商的矛盾，致使蘇寧失去全面轉型零售的機會。

　　此后的10年，我國連鎖零售行業(yè)快速發(fā)展，這期間蘇寧也強勢干趴競爭對手，終成為國內的商業(yè)零售企業(yè)。當外界認為蘇寧尚可以喘幾口氣的時候，電商來了。

　　成功登頂的蘇寧毅然決然再度啟程，開啟蘇寧式的電商時代，通過真的廝殺，蘇寧易購很快做到我國前三的電商零售平臺。這時候，蘇寧線下零售全國一，線上零售綜合前三。

　　2013年，蘇寧提出O2O模式，要順應大趨勢，線下線上融合，推出“一體兩翼互聯網戰(zhàn)略藍圖”。新的O2O戰(zhàn)略藍圖里，蘇寧重新調整組織架構，并提出“雙線同價”，迎接新的挑戰(zhàn)。

　　常規(guī)來講，企業(yè)的轉型總是出現在嚴重下滑時期，垂死掙扎。從時間點來講，蘇寧的幾次重大轉型都選在企業(yè)的階段好的時期，給自己找不痛快。

　　企業(yè)在高速發(fā)展階段選擇轉型，其實對掌舵人要求非常高，要求掌舵人有非常敏銳的趨勢判斷，并有再上路的創(chuàng)業(yè)精神。高速成長期選擇轉型，除了陣痛，還是會有一些好處的，至少轉型的資本更為豐厚。

　　轉型的力度與深度

　　多少年來，各行各業(yè)有無數的企業(yè)在嘗試轉型，轉型成功者更是少之又少，更多的還是成為市場的炮灰。轉型成功的因素有很多，失敗的緣由卻似曾相似，除轉型時機外，轉型力度同樣重要。

　　轉型過程中，總會有新舊碰撞，企業(yè)員工在沒有看到新的局面前，很有可能會對新方向產生抵觸感，不確定因素增強。如此，由上至下的轉型力度不夠，轉型新政策便執(zhí)行不下去。

　　多次處于變革浪潮中的蘇寧便深知此中厲害，幾次重大轉型都是強有力且徹底。一次大轉型中，部分公司員工對張近東的做法不認可，不愿舍棄每年5億美元的收入。彼時，張近東董事長強勢下令，不轉型的人，立馬卷鋪蓋走人。轉型，往往是決定企業(yè)生死存亡，由不得半點含糊，時間不會等人。

　　另外，蘇寧推行O2O戰(zhàn)略時，轉型過程中執(zhí)行同樣徹底。首先是破除組織壁壘，再造組織架構，實現雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算;二是破除價格壁壘，從6月開始實現“雙線同價”;三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、社交休閑、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

　　在線上線下大好局勢下，蘇寧看準未來零售行業(yè)發(fā)展大趨勢，進一步推動蘇寧走向線上線下大融合，推動企業(yè)先一步跨入互聯網+時代。

　　不過，此次轉型看著很美，實則是動一發(fā)而牽全身，轉的好是完美融合線上線下，轉不好就是線上線下自相殘殺。

　　蘇寧的轉型是成功的，這一點無人質疑。一次次的戰(zhàn)略轉型，蘇寧的格局也隨之擴容。

　　有人曾說過，越來越多的老牌企業(yè)轉型失敗，究其原因在于職業(yè)經理人團隊很難帶領企業(yè)進行徹底的重大轉型。

　　相比企業(yè)創(chuàng)始人，職業(yè)經理人更愛惜的是短期內可控的收益，不愿承擔轉型失敗所帶來的巨大失敗。在這點上我們看到蘇寧團隊的努力，蘇寧是為數不多25年來團隊一直很穩(wěn)定的巨頭。

　　即使在互聯網大潮下，蘇寧也沒有外聘高管，而是原來團隊自己學習，邊干邊摸索，硬是創(chuàng)出了一條互聯網轉型之路，這樣團隊的學習能力讓人覺得恐怖。

　　創(chuàng)業(yè)不易，轉型更不易。

　　轉型還活得滋潤更是難上加難，向這些老牌的巨頭致敬。未來我國必定會出現更多像華為、中興、蘇寧等這樣的全球牌企業(yè)，通過不斷自我調整，適應多變的市場環(huán)境。