在緊接而來的618戰(zhàn)場上，格蘭仕與天貓竟然杠上了。

　　格蘭仕發(fā)現(xiàn)自從與拼多多合作以來，其在天貓平臺的搜索端出現(xiàn)異常，導致銷售遭遇嚴重影響。

　　"天貓有個不成文的規(guī)定，就是平臺上賣的的商品會在搜索結果中排前幾名。現(xiàn)在搜某產品，那些單品銷量高的格蘭仕店鋪包括旗艦店和專賣店已經不在搜索結果前列了。"

　　"比如搜索微波爐產品，之前出現(xiàn)在搜索結果前列的是來自格蘭仕店鋪中銷量高的單品，現(xiàn)在這些店鋪排名靠后了。"格蘭仕負責人解釋道。

　　為此，格蘭仕單方面選擇將矛盾公開化，炮轟馬云爸爸的天貓"店大欺客"，但截至目前，天貓方面未就此事做出公開回應。

　　6月17日晚間，格蘭仕再次喊話，期待天貓高層能公開回應，并希望事態(tài)能向良性方向發(fā)展。

　　格蘭仕指名道姓的稱，天貓在業(yè)務層面上的不作為，天貓作為知名企業(yè)，并沒有履行"讓天下沒有難做的生意"的理念。

　　這被外界認為，格蘭仕利用輿論施壓。

　　一直以來，平臺之間的矛盾和競爭一直存在，近段時間電商行業(yè)屢屢傳出"二選一"的消息。

　　無論是淘寶，京東，現(xiàn)在甚至拼多多都卷入其中，而對于牌而言也是苦不堪言，而今天我們就來談談微波爐格蘭仕。

　　01

　　提起格蘭仕，大多數(shù)消費者想到的是微波爐。

　　格蘭仕算是一家正兒八經的傳統(tǒng)企業(yè)了，現(xiàn)如今已經遍布全國6000多家賣場，年銷售額超過200億元。1999年起，格蘭仕微波爐在全球的市場占有率便超過40%，格蘭仕一度成為微波爐的代名詞，佛山也成為世界的微波爐制造中心。

　　好的期，全球一半的微波爐都是格蘭仕制造的。

　　但不為人所知的是，這家公司一開始是做羽絨制品的。

　　1978年是我國改革開放元年，這一年梁慶德在位于廣東順德一片荒灘上，領著他的小伙伴開始了創(chuàng)業(yè)之路。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，梁慶德主要業(yè)務是從農村收購雞毛等家禽羽毛，然后將其加工成雞毛撣子銷往縣城。

　　當時公司三面環(huán)水，寓意著公司必須背水一戰(zhàn)。

　　1979年，正式建廠后，工人大多數(shù)是當?shù)氐霓r民，說梁慶德是農民企業(yè)家也不為過。

　　1991年，格蘭仕德羽絨服打開了市場大門，創(chuàng)造產值過億，成為我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十強。

　　已到輝煌德格蘭仕，這時卻悄悄盯上了小小的微波爐。

　　02

　　1991年，格蘭仕管理層認為羽絨服出口前景不佳，應從紡織行業(yè)轉入一個成長性強的行業(yè)，當時廣東順德已成為全國的家電生產基地。

　　考慮到當時大家電領域競爭激烈，格蘭仕瞄準了小家電領域。

　　1991年，總裁梁慶德去日本考察家電市場，他們在東京秋葉原的電器店里，一次見到微波爐。

　　這個東西有做頭，物以稀為貴。

　　梁慶德考察了日本東芝德微波爐生產線后，更是眼紅不已。

　　當時微波爐剛進入我國，同年產量僅為100萬臺。

　　他們認為隨著冰箱 、洗衣機等大家電普及和我國人民生活水平的提高 ,微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快 、市場潛力大的市場。

　　我國微波爐的市場有著誘人的發(fā)展前景 , 但幾乎被外國牌所壟斷。

　　當機立斷，梁慶德從日本挖來技術人員，開始造微波爐大業(yè)。

　　19 9 3 年 , 格蘭仕批量生產微波爐1萬臺。

　　1994年6月，百年一遇的洪災將格蘭仕廠區(qū)淹沒成一片汪洋，這場洪水持續(xù)了十五天，這對當時的梁慶德打擊非常大。

　　但僅三天后格蘭仕就開始恢復生產，令人稱奇。

　　到1994年底時，格蘭仕的微波爐產銷10萬臺，位居全國一。

　　在洪災中崛起后，梁慶德開始發(fā)起迅猛攻勢。他一手抓品質，一手拼低價，將微波爐單價從幾千元降到幾百元，梁慶德也因此被稱為"價格屠夫"。

　　1997年5月，格蘭仕微波爐在全國市場中的占有率超過了57%，他徹底贏下了這場微波爐大戰(zhàn)。

　　03

　　格蘭仕集團董事長兼總裁梁昭賢曾經說過，大家值得格蘭仕就是微波爐，但其他概念，并沒有。

　　成為微波爐一霸的格蘭仕，在200年開始了轉型，進軍大家電領域。

　　格蘭仕空調從2000年開始，用了短短3年做到我國出口一，但是，由于戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，經歷了幾次反復，造成了被動。

　　盡管這兩年格蘭仕冰箱在全球市場都取得了成績，但是在我國市場發(fā)力太慢。

　　資本的大舉進入使空調業(yè)迅速由暴利轉入微利 , 而這對格蘭仕無疑是迎頭一擊。

　　尚未建立規(guī)模優(yōu)勢的格蘭仕， 面對突如其來的價格戰(zhàn)顯得力不從心，格蘭仕不得不承認理想與現(xiàn)實之間的差距。

　　微波爐的微利模式在空調業(yè)根本無法施展。

　　格蘭仕不得不采取 " 大遷回 " 政策 , 轉戰(zhàn)自己為熟悉的海外。

　　微波爐體系在海外積累的250家客戶資源中 , 有約一半可以直接為空調所用。

　　格蘭仕洗衣機萬眾期待，但是好像一直到現(xiàn)在都差"臨門一腳"，沒有打破高增長的瓶頸。

　　根據(jù)數(shù)據(jù)，2018年空調電商渠道的銷量依然保持增長，專賣渠道銷量略有下降。

　　2018冷年空調銷售在增長的同時，空調牌的競爭發(fā)生了很大的變化。

　　研究機構統(tǒng)計顯示，前三企業(yè)、前五企業(yè)和前十企業(yè)集中度的變化統(tǒng)計，前三企業(yè)的市場占有率比去年同期提高了6個百分點，前三名一集團和第二集團之間市場占有率差距在逐步拉大。

　　而此時，被卡脖子的格蘭仕，線上成為了國內市場為數(shù)不多競爭的手段，怪不得要奮起反攻天貓。

　　格蘭仕如果當初沒有投入20 億建立中山空調基地，格蘭仕今日完全可以做得很瀟灑。